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Empleados insatisfechos, con actitud negativa y rendimiento nulo, crean desmotivación en sus compañeros y reducen la productividad global. Hay mucha preocupación por el ausentismo, pero casi nadie habla de la gente que calienta silla y en su trabajo. Sí, son discretos, apenas hablan, no levantan la vista y pueden estar inmóviles frente a la pantalla horas y horas... sin hacer nada.


De reojo miran el reloj de vez en cuando, su actitud es decididamente negativa y están desconectados de su entorno. Eso sí, actúan siempre de forma disimulada y bajo un rictus de cabreo, cuando no de sabio despistado.Son los ausentistas presenciales, una especie que vegeta en las empresas -en unas más que en otras- y que con su comportamiento crea desmotivación entre los compañeros - "siempre nos cae el trabajo a los mismos"-por la percepción de injusticia tolerada y reducen la productividad global. ¿Por qué se habla tan poco de ellos?

"Son difíciles de identificar para quien no está a su lado. No es sólo cuestión de control. Estamos enfrentándonos a actitudes negativas, en muchos casos de gente alejada de proyectos, de objetivos y que está muy quemada. El costo que le supone a la empresa es muy alto", comenta Rafael Goberna, de Grupo Mediterráneo Consultores. En realidad, estas personas no pueden desvincularse de los ausentistas habituales. Algunos se aplican por la vía de la justificación - buscan denodadamente la baja médica-o les da igual, faltan uno o dos días echándole cara... y luego están los presenciales. "Son tres caras de una misma realidad. Un ausentista puede saltar por las tres facetas, aunque en la primera le resulta más difícil el engaño, en la segunda la identificación de los casos falsos es compleja y en la tercera, se mueven mejor.

Cómo oscilan de un segmento a otro depende de los niveles de control de la empresa y la intensidad del fenómeno, del grado de animadversión hacia la empresa o simplemente hacia sus jefes. El denominador común - y la raíz-es siempre una actitud muy negativa", apunta Carlos Sánchez, socio director de la consultora e-motiva.

"Contra el ausentismo hemos pasado de la mera culpabilización a la gestión, a verlo como un fenómeno más de la cultura del bienestar, donde hay unos factores organizativos que pueden potenciar unos niveles de satisfacción y compromiso más altos y otros que aumentan la insatisfacción hasta crear el exilio interior", comenta Joan Rafel, director corporativo de personas y organización de Abertis. "Hay gente que está mal encajada en la organización, cuya estrategia es la de sobrevivir a través del escaqueo. Algunos casos deben afrontarse con sanciones, pero nunca aplicarlas de forma global". Y prosigue: "Tiene mucho que ver con la incapacidad de la organización para gestionar la situación".

La plaga no es igual en todas las empresas, por supuesto. Carlos Sánchez apunta que es más frecuente en las grandes y en las administraciones públicas y más difícil en las pequeñas y las muy orientadas al cliente. "A veces los sistemas de sanción y recompensa están muy mediatizados por normas o dinámicas sindicales y, aunque el problema afecta de lleno a los jefes, estos prefieren hacer la vista gorda, si no se sienten respaldados por su superior". Y sentencia que "en muchas organizaciones puede tener más valor la paz social que unos pesos de más en la cuenta de resultados".

"Hay casos en los que hay terreno abonado para la desafección por el bajo nivel de satisfacción de algunos, es gente infeliz porque ha perdido el interés por lo que está haciendo", apunta Rafel. "Hay que analizar por qué y cómo se llega a ello. ¿Qué hace entre tanto el jefe? ¿por qué no se enfrenta a quienes se escapan? ¿por qué da trabajo siempre a los mismos? Son preguntas que la gran mayoría de veces quedan sin respuesta", apunta Goberna. En cualquier caso, las consecuencias son evidentes: bajan la productividad y la competitividad de la firma y desmotivan a la gente responsable y trabajadora.

¿Cuántos son? ¿Por qué actúan así? Sánchez cita un estudio realizado entre grandes empresas y administraciones en el que concluye que un 10% de la plantilla está predispuesta al ausentismo presencial por un nivel de insatisfacción muy alto. "Hay personas que transitan así por su vida laboral y son más en el sector público." Con una percepción de compromiso moderado-bajo hay otro 20-25% más de personas en la plantilla, lo que las hace potenciales ausentistas. Se trata de unas cifras (casi una tercera parte de las plantillas) que deberían mover a la preocupación.

En cuanto a las causas, Sánchez recuerda que "estamos hablando ante todo de una actitud personal y de su relación con la organización". Rafel añade que aunque la responsabilidad es del individuo hay circunstancias que facilitan la huida hacia este exilio interior. Por ejemplo, unos hechos que le han afectado negativamente.

"Se dan en empresas de larga historia, tras un cambio de dueño o reestructuraciones efectuadas sin sensibilidad que dejan heridas profundas y crean abismos con difícil posibilidad de reconciliación". Cita también casos minoritarios pero muy activos: los de motivación ideológica. "Gente que ve explotación en todo y ha entrado en la empresa como campo de acción política. Son pocos, militantes y se alimentan del miedo de los compañeros"... pero, ¿cuántos juegan esta coartada sólo en beneficio propio?

Otros llegan al exilio interior por la decepción de expectativas fallidas. "Muchos jefes dejan que su gente tenga expectativas poco realistas y siempre hay una charla pendiente para clarificarlas... que nunca llega", dice Goberna. "Estos jefes son conscientes de la situación, pero no saben resolverla. Es gente que era buena en lo suyo pero tras el ascenso brilla su falta de aptitudes para mandar. Tienen muchos miedos y actúan como frenos", apunta Rafel.

De aquí la importancia de los mandos intermedios, que son "quienes viven de cerca la realidad de la organización y los encargados de transformar la estrategia en resultados. Ellos tienen que motivar en última instancia a su equipo", insiste Goberna.

Carlos Sánchez relaciona toda esta situación con la importancia que tiene la ruptura del contrato emocional. "El contrato formal dice ´mi tiempo a cambio de tu dinero´, y el emocional: ´si quieres que ponga de mí, has de poner de ti´ o ´mi compromiso contigo te lo has de merecer´. Lo que deteriora el contrato emocional es la percepción de injusticia. ´Me siento maltratado y rodeado de incoherencia, no te haces merecedor de mi compromiso´. Cuando se rompe el contrato emocional se entra en una espiral de desconfianza y la empresa tiene las de perder, porque los controles se pueden saltar".

¿Cómo abordar el problema? A nivel global recomiendan evitar políticas sancionadoras globales, tratar de potenciar el compromiso, limitar la capacidad de influencia negativa de estos elementos y evitar que entre más gente así. A nivel individual, agotar las posibilidades de diálogo entre los jefes y los afectados, con toda la claridad posible. Y una recomendación final: "No se debe gestionar el ausentismo, sino el compromiso".

Jordi Goula,
La Vanguardia




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