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| Las habilidades sociales y el trabajo | El blog de Recursos Humanos | |||
 Me interesa compartir algunos extractos de la nota titulada "Jovenes en el mundo laboral: falta conexión y compromiso". publicada en el diario Clarín el 19/03/2012 Algunos párrafos me hicieron reflexionar acerca de mi labor como capacitadora de jóvenes empleados. Dice la nota: (...)"el 80 por ciento de las empresas consultadas consideró que las destrezas que más escasean son las que están relacionadas con el comportamiento, la cortesía, el compromiso y la responsabilidad". (...)"No se incomodan cuando no pueden dar una respuesta adecuada y expresar un problema a sus jefes les resulta una tarea titánica" (...)?los jóvenes no vienen preparados, no saben cumplir un horario, no saben identificar un problema ni comunicarlo a sus jefes y no saben trabajar en equipo?. Losúltimos años he tenido la experiencia de ser consultada por muchas empresas para capacitar a sus empleados de mandos medios en temas de liderazgo y trabajo en equipo. La demanda fundamental de las empresas es que enseñe a sus empleados a trabajar: asumir responsabilidades, a compometerse con las tareas, con los problemas de los clientes, que aprendan a organizarse en equipos de trabajo y que conozcan las reglas de cortesía para comunicarse. Aquellos que nos educamos hace más de 25 años, aprendíamos todas estas cosas en el colegio. Sí, señor. Aprendíamos a comunicarnos con los profesores, a respetar a las autoridades; aprendíamos a trabajar en equipo, repartiendo las tareas; nos comprometíamos con las fechas de presentación y exámenes; buscábamos información en la biblioteca para contestar una pregunta de historia, investigábamos; no copiábamos y pegamos como hacen ahora nuestros hijos. Estamos viendo en el mundo del trabajo, las consecuencias del deterioro en la educación escolar. Y todas esas habilidades que aprendíamos en la escuela, hoy los jóvenes adultos que desean incorporarse al mercado laboral tienen que adquirirlas de otra forma. ¿Pero cómo y dónde? Mi experiencia me indica que cada vez son más las empresas que se ven condicionadas a transmitir estas habilidades con capacitaciones que suplan la formación que la escuela no dió. Y aquí es dónde mi reflexión me lleva a compartir con ustedes algunas preguntas. ¿Cómo podemos enseñar "conexión y compromiso"? ¿Cómo se enseña la "responsabilidad"? Comprenderán ustedes que no son conceptos que se "enseñan"; son valores que se desarrollan. Las reglas de cortesía, el compromiso con el otro, las pautas de convivencias, el respeto por la autoridad, la tolerancia y el trabajo en equipo, son habilidades que un sujeto comienza a desarrollar desde que empieza su inserción en la sociedad: en la familia, la escuela, el grupo de amigos y luego, en el trabajo. Es en esosámbitos donde comprenderá la importancia de ser responsable y la necesidad de aprender a resolver problemas. Sin embargo, cada vez son más escasas estas habilidades y mayores los desafíos que enfrentan las empresas cuando requieren empleados comprometidos. Allí es donde nuestras capacitaciones, con juegos, rol play y dinámicas participativas buscan abrir un espacio de "inside", de reflexión y elaboración, en el cual los jóvenes se vean y reconozcan en la necesidad de desarrollar estas habilidades. Si los jóvenes no reconocen la necesidad, es difícil que se abran a incorporar nuevas habilidades y hábitos sociales. A partir del reconocimiento de la necesidad, los consultores podemos encontrar un camino para transmitir los valores y acompañar el desarrollo de nuevas habilidades sociales aplicadas en el mundo laboral. Es obvio entonces, que las capacitaciones ya no pueden ser meramente académicas, tienen que conmover a los participantes, tienen que transmitir conocimientos y tienen que comprometer a un cambio personal. Nota del autor del blog: es hora de tomar muy seriamente estas iniciativas que modifican en sustancia, viejos paradigmas. Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Por las dudas... | El blog de Recursos Humanos | |||
 Por si a alguien le sirve, voy a generar este post. Tengo la intención desde hace tiempo pero pensé ¿ voy a ponerme a pensar cómo trasmitir constructivamentelo que los empleados de muchas empresas me cuentan en las reuniones que mantengo con ellos como parte de mi actividad? Y, sí. Vale la pena. Pero resulta que el Sr.Enrique de Mora (a quien no tengo el gusto de conocer) y que es miembro del Top Ten Business Consulting de España, me ha ahorrado el trabajo. Se ve que este es un tema endémico en muchas latitudes. Pienso que esta "CARTA AL PEOR JEFE DEL MUNDO" puede ser analizada desde varios puntos de vista. El que me interesa compartir es el de la posibilidad que ofrece de que algunas personas la aprovechen como "espejo" en el que puedan mirarse y, a partir de lo que vean, tenerla en cuenta para bien de varios. Mire, pienso que muchas empresas, (pero muchas eh!), mejorarían sus resultados rápidamente conPEQUEÑOS AJUSTESen la personalidad de sus dirigentes. Francamente, se las recomiendo. Señor jefe, Esta carta no es lo que debería ser. Debería ser una carta de despido, y sin embargo es una simple carta de despedida. Debería ser la carta de su despido, y, sin embargo, es tan sólo la de mi despedida de la empresa. Usted, a pesar de ser el peor jefe del mundo, seguirá en la empresa, haciendo y deshaciendo a su antojo. Yo, en cambio, tendré que buscarme la vida. Pero en cualquier caso, mi decisión es irreversible y no le negaré que el haberla tomado y trasladársela a través de estos párrafos es para mí una gran alivio. Me voy de la empresa, pero que tenga claro que, en realidad, me voy de usted.¿Por qué? Porque es usted incapaz de dirigir personas. Me temo que está usted reñido con eso que llaman competencias directivas. Se lo he intentado decir ?no sólo yo, varios de sus colaboradores-, con buenas palabras y con respeto, en multitud de ocasiones. ¿Cuáles son sus principales problemas? Se los resumo de una tacada (y asumo el riesgo de equivocarme en alguna cosa): nunca comunica con claridad los objetivos, no motiva, no comunica bien, no escucha, no lidera (sólo manda), no enseña ni forma, es prepotente, no delega, se contradice con frecuencia, no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores ?entre los que, afortunadamente, a partir de hoy ya no me cuento- y se pasa el día trasladando sus agobios a todos los que le rodean. Y, para colmo, no hace nunca, pero es que nunca, caso de las opiniones de la gente de su?equipo? (no creo que haga falta que aclare porque lo escribo entre comillas). En un estudio reciente (de Randstad), leí que el 71% de los directivos españoles no reconoce los méritos de sus subordinados. Lamentablemente, está usted incluido en ese 71%. Claro, ser un mal jefe es mucho más sencillo que ser uno bueno. A mí me gustaría ser jefe, pero de los buenos. Y estoy convencido de que para ser un buen jefe debe uno esmerarse continuamente, esforzarse y aprender cada día. En estos años, he pensado demasiado en usted, dentro y fuera del trabajo. He consumido demasiadas horas de mi vida pensando en usted. Y no precisamente por placer. A menudo, me he preguntado cómo ha llegado usted a ocupar su puesto. Imagino que en su día debió ir promocionando gracias a sus competencias técnicas, que las tiene. ¿Sabe cual es la conclusión a la que he llegado para entender su comportamiento? Usted es un mal jefe debido a su inseguridad. Pretende redimir sus miedos a través de la sensación de poder, mandando de la peor manera. Tengo entendido que un buen jefe es aquel que logra tener un equipo motivado y cohesionado, que se esfuerza por conseguir los resultados y contribuir al negocio. No es precisamente su caso. ¿O cree que sí? (no hay peor ciego que el que no quiere ver). Hace meses falleció el gran director francés, Claude Chabrol. Poco antes, había leído una frase suya: ?La estupidez es mil veces más fascinante que la inteligencia; la inteligencia tiene límites, la imbecilidad puede ser infinita?. Y no le voy a negar, ?querido? exjefe, que parece hecha a su medida (permítame que por una vez, una sola vez, me suelte la lengua). La 2ª ley fundamental de la Estupidez Humana, de Carlo Cipolla, dice que ?la probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente decualquier otra característica de la misma persona?. Por ejemplo, de que sea jefe, añado yo. Y la 3ª Ley Fundamental, también llamada regla de oro, afirma que ?una persona estúpida es la que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio?. Ese es usted. Siento ser tan claro y tan directo, pero quería aprovechar esta carta para poner los puntos sobre las íes, y sus íes son la inseguridad y la idiotez. Esta no es una carta a traición. ¿Cuántas veces en los últimos años no he intentado exponerle que sus modos directivos no eran los ideales para obtener lo mejor de mí y de mis compañeros? Se lo hemos intentado decir por activa y por pasiva, ellos y yo. Sin resultados. En alguna ocasión, puso usted cara de querer escuchar, de querer comprender y en algún momento llegó incluso a fingir algún esfuerzo de cambio (?darnos más cancha?, dijo), pero la realidad, que es obstinada, nos demostró que no. No sé si lo sabe, pero al sentirme impotente (profesionalmente hablando, que quede claro), decidí acudir a instancias superiores. Quise poner la situación en conocimiento de la dirección de la empresa. O sea, acudí a su propio jefe. Cabía esperar, aunque fuera por mera estadística, que el jefe deun mal jefe fuera un buen jefe. Pero me encontré que su jefe era la contemporización hecha persona. Y de ahí no lo pude sacar. Claro, el modelo organizativo de esta empresa, tan jerarquizado, promueve que los de arriba?ustedes-, manden mucho y el resto sean simples ejecutores de sus órdenes. Ese tipo de funcionamiento desanima y desmotiva. Y por eso me despido, y por eso ?a pesar de estar quemado- soy tan crudo (demasiado, soy consciente, pero ya está bien de morderme la lengua). Los que saben de esto dicen que dirigir es mucho más que mandar. Y usted sólo manda. Le recordaré dos de sus principales ?éxitos? conmigo: 1) el día en que se atribuyó usted ante el consejo de administración todos los meritos del informe sobre ventajas competitivas de nuestra competencia que estuve trabajosamente preparando durante másde tres meses y, todavía peor, 2) el día en que me pilló en un mal momento, tras mi separación, y no se le ocurrió nada mejor que decirme que ?a la empresa se viene llorado, meado y cagado?. Podría escribir un libro con las ?perlas? de su estilo de dirección, pero me conformaré con esta carta. Se está convirtiendo, como puede ver, en una epístola liberadora (por no recurrir a metáforas fisiológicas más llamativas). Sé, por supuesto, que esta carta es, al mismo tiempo, mi certificado de defunción en esta empresa, mi propia esquela, pero no sabe qué placer me está produciendo que así sea? Mientras escribo estas líneas, no puedo evitar pensar que ser jefe ?algo que espero lograr con el cambio de empresa, no sé si lo he dicho?- es algo muy difícil. Ser jefe implica muchas cosas, entre ellas más responsabilidad y pasar de pensar del ?yo? al ?nosotros?. Significa pasar de endosar ?marrones?a otros a incluso ?tragarse? los de otros. También obliga a preocuparse de las preocupaciones ajenas, o sea, a ponerse en su piel, o, como dicen los anglosajones, en sus zapatos. En fin, no sigo?., pero, como ve, la cosa parece que es exactamente la contraria a la que usted practica. Si estaslíneas le están provocando picor, escozor o prurito mental, no se preocupe. Es buena señal (aunque tardía). En cualquier caso, nunca es tarde si la dicha es buena. Lo digo de verdad. Y si esta carta sirve para que reconsidere usted algunas de sus prácticas ?directivas?, me alegraré por sus subordinados actuales y futuros. Y no le cobraré nada por ello, palabrita de niño Jesús. Y, por cierto, ya que está usted tan calladito (es la ventaja de escribirle, debería haberlo practicado antes), le lanzaré una última observación. Tiene usted verdaderamente pánico a recibir feedback. Ojalá esta carta pueda ayudarle a cambiar algo en ese sentido. Los empleados de esta empresa temen no ya opinar abiertamente sobre sus superiores sino tan sólo expresar una mínima discrepancia. Y, lógicamente, no existen canales ni herramientas que faciliten dicha comunicación. Es evidente que es la propia actitud del equipo directivo, de la que usted es un magnífico exponente, la que frena ese proceso, por miedo a verse cuestionado. Pero para que vea que no soy desagradecido y que incluso intento ser razonablemente objetivo, creo de justicia reconocer, eso sí, que sabe usted mucho del negocio y del mercado. Y he aprendido de ello. Lástima que ser un buen directivo no sólo consista en dominar el negocio? Terminando, que es gerundio. Sería injusto si no finalizara esta carta manifestándole mi AGRADECIMIENTO, así en mayúsculas. Involuntariamente, pero ha sido usted un gran maestro para mí: me ha permitido entrenar mi crecimiento directivo y personal. Me ha obligado a buscar formas de convencerle de cosas que parecían imposibles. Me ha forzado a desarrollar mi auto-conocimiento, mi auto-control y mi auto-motivación (se lo debo más a usted que a Daniel Goleman). Y, además, me ha permitido ver todo lo que no debe hacer un jefe. Dicen que los principales aprendizajes surgen de las dificultades. He vivido enmis propias carnes lo que ?creo- no le gusta vivir a ningún empleado. Y eso no tiene precio (aunque no pagará por prolongarlo?). Espero, y se lo digo con toda sinceridad, que me sirva, en otra empresa, para ser yo un buen jefe. Existen empresas con otro ambiente directivo, donde se estimulan las habilidades y las prácticas en las que yo creo. No me entretengo más. Empezaba diciéndole que debería haber sido una carta de despido, pero que era una carta de despedida y, en los estertores de su redacción, me estoy dando cuenta, que, en realidad, es una carta de agradecimiento. GRACIAS. Ahora viene lo más difícil, pero lo más retador: me toca demostrarmea mi mismo, en la nueva etapa que estoy creando a partir de este instante liberador, que yo sí puedo ser un buen jefe (no se lo tome a mal, pero espero que usted no lo vea).
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| La vigencia de los temas de ausentismo | El blog de Recursos Humanos | |||
 Me propongo retomar y debatir sobre el tema delausentismo. En particular, me quiero referir al hecho concreto de que un empleadoNO VAYAa trabajar por la causa que sea. Ni que hablar de la posible no justificación de las ausencias; parto de la premisa de que, en esos casos, hasta diría que es más simple de tratar. Cuando una persona no concurre a trabajar y no logra o no puede justificar debidamente (en tiempo y forma) la razón de su ausencia, amerita aplicar las medidas disciplinarias correctivas quela empresa tenga establecidas (Manual de Normas y Procedimientos de RR HH), o pretenda que están sobreentendidas (?)Aquí prefiero señalar una idea con la que estoy en permanente contacto y, a veces, no logro desarrollar lo suficiente para que algunos empresarios pyme, la capten de forma integral. Desde hace años señalo (y la experiencia me ayuda) que es poco relevante ATACAR los temas relacionados con el ausentismo (incluyendo las llegadas tarde),solamenteaplicando sanciones disciplinarias progresivas. Desde la vieja y no tan bien reconocidaTEORÍA DEL ICEBERGque muchos empresarios dicen entender pero que pocos tienen en cuenta desde lo práctico, se señala que índices de ausentismo elevados son indicadores "de superficie" de problemas "de fondo" que la empresa debe necesariamente atender (o atacar, si prefiere) Como digo; se entiende pero no se toman en cuenta algunos cambios IMPRESCINDIBLES. Para citar un ejemplo que sigue vigente (aunque se lo pretenda disimular) menciono el de lospagos en negro. Si un empresario, con argumentaciones diversas, avala seguir abonando de esa forma las remuneraciones de sus empleados, de alguna forma está generando el "caldo de cultivo" apropiado para cierto nivel de ausentismo. Y no exagero nada. (O lo invito a rebatirme) Veámoslo de este modo: Según mi enfoque, cuando un empresario le dice a un empleado que está por ingresar, que cobrará un determinado porcentaje de su sueldo en negro (o el pago de las horas extras de la misma forma), lo está invitando aCORROMPERSEdesde el inicio. Y a esa inicial corrupción de "vos te llevas un sueldo mayor neto (y en negro) y yo me evito el pago de "cargas", le pueden seguir otras que el empleado va "REGISTRANDO" según su mejor saber y entender y, cuando llegue el momento (¿voy o no voy a trabajar'?), las tendrá en cuenta porque está instalado en su cabeza desde el principio de la relación laboral, que "hay cosas" sobre las que la empresa NO TIENE autoridad para exigir. Algunos empresarios señalan que es casi imposible sobrevivir a los "costos" que representa el pago en tiempo y forma de los aportes patronales. Bien: ¿sacaron la cuenta de los costos OCULTOS de no hacerlo? ¿Qué le parece? Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Oración del EMPRESARIO PYME | El blog de Recursos Humanos | |||
 Todos tienen (tenemos) dificultades en la materia. Como suele decirse, "se están estirando los plazos de pago". Es a partir de esta CAUSA COMÚN que decidí escribir la oración que sigue, dirigida a quien a usted le parezca mejor y crea en ello: Si usted? ? es un empresario pyme y? ? a pedido de un potencial cliente presupuestó un trabajo? ? recibió aprobación REAL del presupuesto? ? usted tiene UN CLIENTE al que debe cumplirle? Si además usted? ? concretó el trabajo en tiempos adecuados y/o consensuados? ? tiene constancia de haber entregado el producto de su trabajo? ? tiene usted un CLIENTE que tiene la OBLIGACIÓN de abonarle el trabajo. Y es aquí donde comienza a cobrar importancia que usted haya seguido los pasos señalados más arriba que han sido creados (y puede haber otros) para evitarle mayores dolores de cabeza y preocupaciones innecesarias. Además, NO OLVIDE usted que su empresa depende de queustedhaga las cosas correctas en el momento correcto para poder darleSUSTENTABILIDADa su negocio que es, por si lo olvidó, la fuente de sus recursos familiares y personales y el de las familias de sus empleados. Ellos también esperan que usted HAGA CORRECTAMENTE su parte del mismo modo como usted le EXIGE a ellos que hagan correctamente lo que deben hacer. Esta ayuda debería formar parte de sus ORACIONES DIARIAS? y entonces la plegaria diría: Señor: Permíteme vivir dignamente de mi trabajo y de mi esfuerzo. También te pido lo mismo para mis empleados, clientes y proveedores. Para mis empleados pido que los ayudes a desarrollarse en general y aceptar los compromisos y responsabilidades propias de la actividad que realizan. Que sepan con claridad que para mejorar económicamente es necesario que hagan bien su trabajo. Para mis clientes pido para que me exijan elCUMPLIMIENTOde mis compromisos y también para que entiendan mi necesidad deCOBRARpor aquello que dignamente me he ganado. Para mis proveedores pido para me entreguen aquello que con prontitud y eficienciaABONARÉpara lograr producir mejor y hacer de mi actividad una constante cadena de eficiencia y responsabilidad y así lograr concretar mi sueño de trabajar virtuosamente para mis empleados, clientes, proveedores y, naturalmente, PARA MI FAMILIA Y PARA MÍ. Amén. Jorge Rucci Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros Augurios de un GRAN 2012 para TODOS! Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Veamos que pasa si ... | El blog de Recursos Humanos | |||
| En este retome de escritura vía blog, me propongo contar las verdaderas historias que me ocurren con mis clientes (ya lo he comenzado hace años pero no con la idea que tengo hoy). Naturalmente que no aparecerán nombres ni marcas peroELLOS Y YOsabremos de qué y de quiénes estamos hablando. Espero queELLOScuando sepan de lo que escribí, puedan hacer comentarios anónimos (que van a ser aceptados en el blog) Total, si algún tonto escribe alguna tontería, me voy a dar cuenta y lo voy a decir en mi comentario o respuesta. Y los que quieran dejar el anonimato, podrán hacerlo. Probablemente diga en mis historias verdaderas, cosas que quizá no digo"en vivo y en directo"pero que, seguramente, hubiera dicho si se daban las circunstancias. Veremos ... Por mi parte pienso mantener el secreto; es decir, no le diré a nadie que estoy hablando (o escribiendo mejor dicho), de lo que ellos saben que estoy escribiendo. Para evitar repasos de viejas historias voy a comenzar con lo que he vivido con mis clientes desde que comenzó este 2012. Y lo voy a hacer ordenadamente (si puedo). Pero eso será otro día porque me terminan de llamar por teléfono y debo dejar esto. Quesevaser! Salutti, Jorge Rucci Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Callar deja huellas | El blog de Recursos Humanos | |||
?Los individuos se reflejan mejor en lo que piensan que en lo que dicen; cuando la brecha entre lo que piensan y lo que dicen es significativa su actuar se distorsiona?. Rafael Echeverría  El fenómeno del callar, consiste básicamente en no expresar verbalmente lo que estamos pensando, o dicho de otro modo, el callar implica reconocer que algo que está presente en nuestras conversaciones privadas no se expresa en nuestras conversaciones públicas. Las razones más frecuentes que llevan al ser humano a callar son emocionales, pudiendo distinguir 4 emociones:
Chris Argyris sostiene que el callar es un fenómeno habitual en las organizaciones y representa un gap entre lo que la gente piensa y lo que dice. Esta brecha impacta profunda y negativamente no sólo en la comunicación, sino también en la capacidad de acción efectiva de la Organización como un todo y en el desempeño sus miembros. El callar tiene un efecto demoledor, ya que afecta tanto la efectividad como el nivel de bienestar de los involucrados: quien calla se frustra en su intento de expresar lo que piensa y siente, mientras que quien no recibe el mensaje pierde una oportunidad de aprender, corregir, coordinar, explicar y replantear. Al callar, las interacciones entre los miembros de la Organización se caracterizan por relacionar apariencias, sombras distorsionadas de quienes efectivamente son. Lo que piensan y lo que no revelan las personas es lo que guía su actuar, lo cual dificulta el poder comprender muchas de sus acciones cuyo sentido está marcado por una cierta ambigüedad y, en las explicaciones que darán las personas acerca de lo que hacen, ocultarán el carácter de su comportamiento. Los seres humanos comúnmente tenemos dificultades para manejarnos en la ambigüedad, la incertidumbre y la aparente incongruencia. Al enfrentarnos a este tipo de situaciones tendemos normalmente a suplir lo que no entendemos con nuestras propias explicaciones, llenando con ellas el vacío de lo que no comprendemos. En estas circunstancias normalmente, no podemos colocarnos en el lugar del otro y optamos por juzgarlo de acuerdo a nuestras inquietudes, estándares y temores, le adscribimos intenciones estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos más que acceder a las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras explicaciones lo que el otro no nos dice, acrecentamos la distorsión en nuestras relaciones y en la forma como coordinamos acciones. ?En el contenido de nuestras conversaciones públicas pareciera no haber rastros de las agitadas corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones privadas. Y cuando estas últimas emergen en algunas conversaciones públicas, lo hacen por la vía del chisme, de la creación camarillas quese oponen mutuamente. Las conversaciones se compartimentalizan y se crean barreras en la comunicación. Surge la desconfianza, la resignación frente a lo que podemos hacer juntos, el resentimiento mutuo, el conflicto, la tensión y el estrés. El aire que se respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la Organización se hace más estrecho. Se contamina el clima de la Organización?. (El fenómeno del Callar y las Rutinas Defensivas en las Organizaciones, Rafael Echeverría p. 9) El Gerente Líder debe prestar especial atención al fenómeno del callar en su equipo, ya que la distorsión de las relaciones podrá generar importantes bloqueos en la coordinación de los procesos de trabajo a lo interno del propio equipo o con otras unidades organizacionales, obstaculizando los resultados globales del negocio. El Gerente Líder debe desarrollar competencias que le permitan descubrir qué limita a los colaboradores a revelar aspectos importantes de lo que piensan, optando por callar y afectando negativamente tanto las relaciones, como los resultados a lo interno de la Organización. Desde esta perspectiva el gran desafío del Gerente Líder es identificar, disolver y evitar que surjan de nuevo los inconversables en su Equipo. Fuente: http://www.forja.com/blog/Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| No es mi problema...! | El blog de Recursos Humanos | |||
| Es muy conocido este video pero no por eso voy a dejar de publicarlo. Ocurre que en las empresas a las que asesoro casi diría que es un tema recurrente. Todo el mundo tiene problemas con esto. En particular pienso que desde un ejemplo TAN SIMPLE es posible que muchos descubran la CAUSA DE SUS MALES... No se lo pierdan. UntitledfromMartin Lehmann A.onVimeo. Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Entrevistas, no reportajes | El blog de Recursos Humanos | |||
 Y es aquí adonde quería llegar. Los que entrevistamos a terceros para nuestros clientes, necesitamosSABERlo que los postulantestienen para decirsobre su personalidad y sus experiencias laborales previas. O sobre lo que nos parezca oportuno en cada ocasión. Necesitamos información que facilite nuestra evaluación posterior. Por lo tanto, es obvio que debemosprepararnuestros cuestionarios de la mejor manera que conozcamos y siempre considerando quelo más importante es lo que el postulante nos trasmitasobre preguntas bien preparadas y concisas. Por alguna razón, como decía mi abuela, tenemos una boca y dos orejas: para escuchar más y hablar menos. Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Encontrar buenos candidatos | El blog de Recursos Humanos | |||
 Quizá una de las razones más importantes sea que las empresas han empezado a ponerse más "duras" en cuanto a los candidatos que se presentan. Veamos. Hace algunos años que Internet aporta a quienes buscan insertarse en la actividad laboral, infinidad de modelos, técnicas y "tips" con la pretendida intención de mejorar las oportunidades de conseguir empleo. Esta posibilidad le ha hecho creer a mucha gente que, aprendiendo de esos modelos, técnicas y "tips"lograrán superar los escollos del proceso de entrevistas y conseguir, por ejemplo, el tan ansiadotrabajo de Jefe de Ventasque se está ofreciendo en esa importante empresa. Simultáneamente, las empresas y los entrevistadores, que también tienen acceso a las mismas fuentes en la red, han perfeccionado y adecuado sus técnicas para lograr al mejor candidato posible que se presente, despojándolo de todo lo que no seaverdaderoconocimiento yverdaderasaptitudes para ocupar ese puesto. Dicho de otra manera; sin los modelos, las técnicas y los tips. Lo que deben considerar los candidatos es que los profesionales deRecursos Humanostambién han mejorado las baterías de test y análisis que utilizan ya que muchas de las que se usaban y usan regularmente, tienen sus "antídotos" en el mismo espacio. Y entonces, habida cuenta de la velocidad a la que se producen los cambios y la cantidad de información que circula, lo mejor es pensar en concurrir a las entrevistasSIENDOlo que unoES. Caso contrario, se corre el riesgo de quedar en evidencia y por lo tanto, fuera de la oportunidad. Y otro aspecto que deben considerar es el de lalectura interesada y atentade los avisos que se publican. He tenido la oportunidad de realizar búsquedas en las que se requiere por ejemplo, de personas que hayan pasado porempleo en banca. No necesariamente esto significa que estén convocados para trabajar en otros bancos. Puede tratarse de empresas que utilizarán una operatoria vinculada y tienen ese requerimiento. Sin embargo, no leer bien los avisos o sobreentender lo que nadie escribió, lleva a equivocaciones que, necesariamente, derivan en frustraciones evitables. Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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| Superando la "barrera" de la edad | El blog de Recursos Humanos | |||
 Este fue el intercambio: "Me ha llegado un CV de una persona que me recomiendan mucho. Este caballero ha trabajado siempre en elárea administrativa / contable / finanzas y ha sido despedido por un recorte presupuestario del lugar en donde trabajaba ya hacia 12 años. Todos sabemos que este país suele ser injusto con la edad de la gente, en donde ya con 40 años parece que estás fuera del mercado laboral y la experiencia y la capacitación parecen no ser tan importantes. Cualquier dato, aporte, asesoramiento que puedan darme, se los agradeceré mucho." La respuesta de uno de los miembros del mismo grupo fue esta: La semana pasada ingresó en una de mis empresas clientes un ingeniero de 60 años. Hace 2 años había ingresado un jefe de taller de 53. No sueñes que una multi acoja a gente mayorcita, pero en las pymes hay lugar. Se trata de verificar que los conocimientos y las actitudes estén, que la persona tenga una salud lógica y que le abras la cabeza a quien contrata: Si al candidato le faltan 5 años para jubilarse, en ese momento habrá que hacer otra búsqueda pero,¿cuantos de los empleados más jóvenes estarán en la empresa dentro de 5 años? Creo que pueden aportar experiencia, método y suelen ponerse la camiseta de manera única, sabiendo que en la mayoria de otros sitios, ni los hubieran citado a la entrevista. Hay que conversar con nuestros clientes y verificar si hay campo fertil para ir estirando los márgenes de edades aceptables para ellos. Como dije, me sumo a las expresiones de este colega y los invito a reflexionar sobre el asunto. Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos deConsultora Kayros. Para consultas alÁrea de Recursos Humanos
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